3）疫情期间，华为消费者业务大中华区做的最主要的工作就是学习，通过线上“全场景特训营”等方式，加强对员工与合作伙伴的培训赋能，打造“分布式团队”，面向用户打造“专业+温度服务”，踏实精进地推进华为全场景智慧化战略2020年在中国市场的加速落地。

华为大学、华为消费者业务培训学院等则根据培训者、来自一线的教学者，以及终端用户的实际反馈，不断进行复盘和精进，最终不断完成全场景智慧化战略在门店专业支撑体系的落地。

在全场景智慧化化这条跑道上，必须聚集最大的专业人员优势，进行最大张力的专业性培养，才有可能为用户提供最大覆盖度与体验度的专业性全场景超级终端体验。这要求华为消费者业务大中华区的组织体系必须具备足够的开放性与融合力，兼顾物质激励和精神激励两种驱动力，让整个组织始终充满活力。这要求管理者必须带头践行核心价值观，深入一线，不瞎指挥，积极倾听消费者、合作伙伴和员工的声音，做系统性反思和改进。

无论是全场景智慧化生态的支撑变革，还是华为学堂等服务能力的不断加强，其核心都是为了增强用户体验、感知和口碑。这也是华为手机在中国市场的用户满意度与推荐值（NPS）远高于同行，即使在市场大幅下滑的困难时期，也能保持逆市增长的最重要原因。

华为消费者业务大中华区的员工，可以得到华为大学、华为消费者业务培训学院，以及特训营机制+日常培训相结合的“分布式”专业赋能培训。

以华为授权体验店Plus（北京富力广场）为例，这里包含了除汽车车机中控以外的绝大部分“1+8”，以及诸多“N”智能终端设备。如何让用户走进华为门店就可以获得足够的超级协同+沉浸式体验，而不是像其他品牌的传统终端门店，只是基于单个终端的传统体验？如果华为自己的员工与渠道伙伴们对“生态集成”不能进行深度理解，又如何通过消费者能听得懂的方式进行深度触达、互动与服务？消费者又怎么会愿意购买华为全场景智慧化化产品与服务？

朱平向《壹观察》透露了三个关键信息：

“有温度的服务”同样是华为消费者业务大中华区长期以来坚持打造的一大优势。

第三，华为的“端-芯-云”与软硬服一体化的超级协同优势，如今正在引发生态价值聚变。《壹观察》近期走访了华为授权体验店Plus（北京富力广场），最深的感受就是，华为“1+8+N”的产品丰富度，已经让华为在用户层面早就摆脱了一个手机品牌的传统印记。华为所有的产品都并非孤立，它们通过连接可以实现远非简单终端硬件组合的超级协同体验。

除此之外，华为还在重点城市部署华为授权体验店Plus、机场店、政企店、无人售货店等线下门店，在线上有自己的华为商城，还与天猫、京东、苏宁易购等合作。由此，华为消费者业务大中华区针对不同市场层级和用户的特点，完成了分布式的渠道部署。

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