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近期零售电商行业的重大事件莫过于国美在京东开出了一家旗舰店,让市场各方猜测颇多。

基于对京东和国美的多年深入长期研究,我的分析认为国美与京东的此次合作是双方战略上的深度联接。

许多人将国美与京东的此次合作,与2015年8月阿里与苏宁的换股合作进行比较。

实际上,从行业研究的专业角度来看待这四家公司的两次合作,他们之间有着本质的差别。

本文将从三个方面进行深度分析,并借此得出一些启示,国美与京东的合作会给双方带来什么样的发展机遇,消费者如何从中受益?

一、零售电商企业的战略基石

二、供应链输出的本质和逻辑

三、资本运作的潜在风险

零售电商企业的战略基石

对于企业来说,战略是方向性的,明确了方向之后,就会运用多种战术实现一个又一个的阶段性目标。

这个过程,要兼顾市场竞争和自身的效率和成本,否则哪怕实现目标,仍然得不偿失。

京东和国美都是以垂直品类成长起来的优秀零售电商企业。随着零售电商市场竞争环境的不断变化,京东作为以自营自采模式为主的中心化电商开始实行全品类的开放平台战略,而国美作为以线下起家,发展为线上线下融合的零售商,并开始实行“家·生活”的纵深产业战略。

京东和国美如何实现各自的战略?需要理解零售电商企业实现战略的三大基石:供应链体系、运营体系和营销体系。

京东的供应链体系以3C单一品类的自采自营以始,但并不因此为终。

从10年左右正式开始品类扩张以来,从图书到家电、服饰、日百、家居、汽车用品到大健康等多个品类,京东刚开始延续3C品类的自采自营模式,结合电商平台的运营及营销体系,通过自建物流完成履约,进而不断提升用户体验。

想让不同的品类适用同一种供应链体系、运营体系和营销体系似乎在竞争环境和盈利过程中并不乐观,像大家电属于大件物流,又重又大,还有安装服务等,退换货成本更高,这样一来,电商的销售和履约模式并不是最优模式,从京东大件物流和安装服务的第三方化就可见一斑。

京东显然认识到这一点,从16年左右开始,进入“混合商业模式”的发展,开设了多种类型的实体店(如京东家电、京东母婴、京东便利店、京东七鲜等),并且建设为线下实体服务的线上平台(如京东到家、京东新通路、京东社区团购联盟等),社交电商平台京喜等。

京东在不断变化,而国美同样在变化,只是这两家企业在变化中都有共同的坚守,那就是自身多年构建的核心能力在不断被强化,并通过各种模式开放到多个行业。

京东将自己在3C和日百等标品品类的自建自采能力和自建物流能力向永辉、沃尔玛、曲美等合作伙伴开放。同时线上加大平台开放力度,引入更多能力互补的合作伙伴,形成更加紧密的线上线下结合的零售电商模式,提升用户体验,同时降低自身的运营成本,提升运营效率。

这也是曲美、永辉、沃尔玛、国美等在京东陆续开设旗舰店并从供应链体系、运营体系和营销体系深入合作的核心原因,这种合作模式契合了京东的开放平台战略诉求。

国美同样将自己在家电、厨卫等涉及“家·生活”的品类运营和服务能力向各类合作伙伴陆续开放。

2019年国美对“家·生活”战略细化为“三商”角色,进一步促成了此次与京东的合作:

一、整体方案提供商:从单件单品购买到产品+服务的整体方案购买,这是国美已经能够提供的全面服务。

2019年起,国美向家庭提供整体的橱柜、厨电一整套的厨房方案,而不仅仅是卖一台油烟机;大规模开始推广“舒适家”项目,向家庭提供全套的空净、净水系统,而不是一台一台的卖空气净化器和净水器。

这些努力都将帮助国美成为一个真正的“整体方案提供商”,而不是传统意义的单品、爆品零售商。

二、服务解决商:这个理解起来容易些,简单点说,一是服务标的不仅是单个家电,也是整套的如中央空调这样的系统,二是“快递员”不仅是送货的,还是会安装、调试、清洗、维修的工程师。

三、供应链输出商:关于供应链输出这个部分之前做过深入分析,国美主要分为线上和线下两部分来进行。(本文第二部分:《供应链输出的本质和逻辑》将详细分析,此处不做赘述)

“三商”的角色,既是to B也是to C,其背后或者底座的支撑力量就是“三端合一”。“三端合一”的零售模型更多是从消费者的维度去建立,核心在于“场景”,以“生活”和“消费”为基点,若合作顺利,京东在日百等优势标准品类也将能够向国美美店和线下实体这些场景和用户开放共享。

国美的场景连接,其作用是搭建消费者的生活场景和消费场景的连接,通过这个连接让品牌商在不同场景下,更高效地连接到购物环节。

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