原圈科技CEO韩剑

　　文 | 马继伟

　　2013年，消费互联网创业潮兴起之后，一群惠普的技术专家，跃跃欲试，想在2B领域大干一场。他们热血沸腾，信心满满，对未来充满了美好的想象。

　　如今，被现实深刻教育过的他们，估计会对8年前的自己说：Too young , too simple。

　　创业前，他们毕竟是大外企出身、做过咨询，专门画了个矩阵图选择行业。他们考虑了三个维度：

　　第一，行业规模要很大;

　　第二，要很有钱，有很多的营销费用;

　　第三，数字化水平比较低。

　　他们通过结构化判断，发现地产、汽车等行业满足这三个条件。

　　恰巧他们还认识一个房地产公司的老板，这下全对上了，行业有了，客户也有了，于是他们天真地杀了进去。

　　其实有一个点他们当时没有考虑到：客户这时候到底需不需要。

　　他们没有想到，通过4年的惨淡经营得到一个悲观的结论：在中国做2B就不是一个可能有规模盈利的事。2016年年底，钱没赚到，团队崩盘了。回望2013年，除了乐观和勇气，他们怎么也想不到自己会经历什么。

　　他们的故事，可能并不算得上曲折而又罕见的故事。毕竟比较早吃螃蟹的人很少能够如愿。但他们的故事有变数，有反转，这个变数是韩剑。

　　2013年5月，韩剑以联合创始人的身份参与创建原圈科技。2016年，韩剑从联合创始人变成了“接盘侠”老板。

　　01困则变 变则通

　　据韩剑回忆，刚创业时，他们发现国内客户付款不及时，项目范围极易蔓延。之前他们在惠普时接的都是千万元以上的单子。客户都是外企，付费及时。再加上当时，他们本身也不擅长销售，虽凭借过硬的技术能力，一上来就接大单、做大项目，但很快他们就发现一个很残忍的现实，“你就啥也没干，尽伺候客户去了，自己想做的事情都做不了”，还一直收不到钱。

　　韩剑说，2014年、2015年之所以干不下去是因为他们接了太多的定制化项目，他们没有在一个正确的时间点提供一个正确的产品，而且商业模式上也无法自持。

　　2016年年底，韩剑之所以选择继续前行。因为团队是他带出来创业的，再出去找工作都不容易，韩剑很内疚，觉得无论如何也得死撑两年，要不然对不起大家。他也担心公司关张了，客户怎么办。当时，仍然有几十个企业客户在使用原圈科技的软件。

　　韩剑是不甘心的，他总觉得哪里不对，觉得这么有钱的行业、这么大的市场，为什么自己就赚不到钱，问题出在哪里?带着问题，他访谈了大约二、三十个行业专家，找到了共性问题(也即三痛点)。他们告诉韩剑，若能解决这些问题，他们就愿买单。2016年开始，韩剑痛定思痛：坚决贯彻标准化，按照楼盘、按照时间，按SaaS软件模式收费。

　　2017年，韩剑带着团队研发出1.0版原圈营销云。据韩剑描述，现在再来看这个版本虽然简单，但功能很强大，可以将传播流量透明化，可以按效果付费。这款产品为原圈科技注入了活力，用户以每年300%的速度增长。这让原圈科技的现金流压力得到缓解，因为SaaS软件有预收款，只要卖出去，就能够收回一半以上的钱。

　　2016和2017除了研发标准产品，原圈科技还接了很多研发外包。这些订单来自教育公司、医美公司和汽车公司，帮助这些公司做CRM、全民营销过程中，韩剑发现这些行业间的共性。这为原圈营销云2.0的出现打下基础。2018年年底，原圈科技完成天使轮融资。这两年里，新的合伙人也加入团队。

　　2019年，原圈科技完成Pre-A轮融资。年底，公司将近有五六十个人。2020年，疫情让原圈陷入危境。原圈科技是以上海、武汉双中心辐射全国市场，当时一半员工在武汉，多人感染新冠，韩剑本人也被困湖北。

　　韩剑也没慌，想着哪怕半年不开张，也能挺得住。因为疫情前完成融资，手里有粮。他决定，不降薪、不裁员，逆市扩张。公司合伙人冒着疫情的危险，3月3日就乘机去做项目，当时整架飞机上就4、5名乘客。“我们还是挺坚强的，挺耐造的，挺不怕死的。”2020年年底，原圈科技业务增长三倍，顺利完成了A轮融资，团队迅速扩充到一百七八十人。

　　最近一年多，原圈又开始接一些地产集团的大型技术合同。“因为什么?你想不想成为一个行业里面重要的存在?在中国，你连碧桂园、恒大都没合作过，凭什么敢说自己很牛?现在，原圈科技除了SaaS营收外，还有KA营收，在流量和服务方面也延展出一些营收。”

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